«По суті, всі моделі помилкові, але деякі з них корисні». Ці слова Джорджа Боксу, відомого британського фахівця в галузі статистики, дуже корисно пам'ятати всім, що займаються управлінням.
Словосполучення «найкраща практика корпоративного управління» (ЛПКУ) стало штампом ділового лексикону. Дуже часто воно представляється як універсальний інструмент для всіх компаній. Але для публічних і непублічних компаній корпоративне управління - різні реальності.
Щоб не звинуватили в недбалостіДля публічних російських компаній відповідність набору компонентів ЛПКУ, сформованому в західній діловій практиці і Регуляторика, має першорядне значення. Склад цього набору детально описаний в Кодексі корпоративного управління Банку Росії. Провідні світові портфельні інвестори звертають помітна увага на наявність у компаній атрибутів ЛПКУ.
Присутність західних портфельних інвесторів на російському фінансовому ринку скорочується. Залишаються переважно короткострокові, готові до високих ризиків, - в обмін на високу прибутковість. Завжди знайдуться західні портфельні інвестори, чия жадібність пересилює страх. Але навіть сверхріскованние портфельні інвестори не можуть повністю ігнорувати відсутність у інвестуються ними компаній атрибутики ЛПКУ. Якщо вони на це підуть і зазнають значних втрат, проти них порушать позови про злочинну недбалість. Тому вони завжди будуть приділяти увагу цьому чиннику. Західні регулятори виставляють все більше вимог і рекомендацій щодо ЛПКУ публічних компаній, і керуючі портфельними інвестиціями змушені враховувати це. Відповідно, мінімальний набір атрибутів ЛПКУ, на який вони звертають увагу, зростає.
У протилежному напрямкуГлибина аналізу реальної практики корпоративного управління російських публічних компаній портфельними інвесторами і впливу зроблених висновків на інвестиційні рішення неоднакова. Вона залежить від таких факторів, як ринкова привабливість компанії, наявність у неї унікальних ресурсів, ймовірність масованої підтримки компанії з боку держави, пунктуальність аналітиків, «покривають» цю компанію, рівень ризик-апетиту конкретних керівників.
Але увагу до ЛПКУ буде завжди, і вимоги до її використання будуть рости. Ці слова, можливо, звучать як мова шкільного директора на лінійці. Але ситуація дійсно така.
Чи несе нинішній набір компонентів ЛПКУ в російських публічних компаніях той же зміст, що і в західних? Очевидно, немає. Але інакше й бути не може. Ці відмінності випливають з багатьох факторів, найважливіший з яких - відмінності в структурі акціонерного капіталу і соціальній культурі. Аналогічні відмінності існують між західними публічними компаніями і переважною більшістю публічних компаній інших країн з ринками, що формуються. Але в більшості провідних країн з формуються ринку серед ведення бізнесу сприяє зростанню стимулів (як фінансово-економічних, так і соціальних) до запозичень форм ЛПКУ і поступового збільшення ступеня їх реального впровадження.
У Росії це середовище швидко еволюціонує в протилежному напрямку. «Старі пісні про головне» все більше визначають середу ведення бізнесу. Головне зараз для російських публічних компаній - втримати досягнутий рівень відповідності стандартам ЛПКУ, щоб не стати абсолютними паріями для основної частини світових портфельних інвесторів, не втратити накопичений досвід в області корпоративного управління. Ринкова капіталізація цих компаній визначається не тільки станом їхнього бізнесу, а й викликаються ними у інвесторів емоціями. А останні багато в чому визначаються рівнем відповідності ЛПКУ.
Допомогти розвитку бізнесуНепублічні середні російські компанії - інша історія. Дослідження їх практики корпоративного управління, що проводяться Російським інститутом директорів (РІД) з 2015 р, показують, що вона розвивається. Але це розвиток визначається не тиском зовнішніх інвесторів, а потребами власників цих компаній. Останні відбирають окремі елементи ЛПКУ і модифікують їх під свої завдання.
Збільшується число компаній, що створюють ради директорів, в тому числі у випадках, коли регулювання від них цього не вимагає (в вибірці Ріда - 57% компаній в 2015 р і 67% в 2020 р, плюс в 12% де-факто існують структури , що виконують ряд функцій рад) і комітети в них (2015 г. - 43%, 2020 року - 53%).
Збільшується число зовнішніх директорів в складі рад і замінюють їх органів (20% в 2015 р - 28% в 2020 р). Однак цей процес має іншу природу, ніж у публічних компаній. Він покликаний не захищати портфельних інвесторів, а підвищувати внутрішню ефективність бізнесу, компенсувати недостатній потенціал власників і менеджменту. Від зовнішніх членів рад директорів потрібне гарне розуміння основних сфер бізнесу.
Практична користь створених в цих компаніях рад директорів наочно проявляється за такими напрямками.
Але безглуздо застосовувати до зовнішніх членам рад таких компаній формальні критерії незалежності і вимога здійснювати нагляд і контроль за діяльністю власника (якщо, звичайно, він сам їх про це не попросить). Термін «зовнішній директор» найбільш адекватно описує реальний статус і функції таких членів рад. Їх перебування в складі ради повністю залежить від власника компанії. Функція внутрішнього аудиту в таких компаніях створюється для того, щоб допомогти власнику краще розуміти слабкості створеної ним системи управління, помилки і можливі зловживання з боку найнятої ним менеджменту (2015 г. - 27%, 2020 року - 38%). Дивно вимагати, щоб визначальну роль в діяльності цієї функції в такій компанії грали зовнішні члени ради.
Інша корпоративне управлінняТим, хто активно рекомендує створення в таких компаніях системи управління, завдяки якій компанія може успішно функціонувати при мінімальній участі створив її власника або навіть без його участі, необхідно згадати про навколишню дійсність. А саме - що ризик рейдерства в Росії не знижується, а навіть зростає, а судова система від нього захищає погано. Цей фактор власникам таких компаній і членам їхніх порад, консультантам необхідно пам'ятати і при рекомендаціях щодо інформаційної прозорості компаній, запровадження практики винагороди менеджменту реальними акціями.
Частина непублічних російських компаній поступово збільшує кількість компонентів ЛПКУ, які вони впроваджують в свою управлінську практику. Однак цей процес - за своєю логікою, основним драйверам, швидкості змін - сильно відрізняється від процесу впровадження ЛПКУ в публічних компаніях. Формується практика, яку, напевно, можна назвати «іншим корпоративним управлінням».
І це природно.
Думка автора може не збігатися з позицією редакції VTimes.